KOMUNIKASI ISU DAN KRISIS

Manajemen Isu oleh Tucker, Kerry  & Broom sebagaimana yang dikutip oleh Regester didefinisikan sebagai manajemen proses yang bertujuan untuk mempertahankan pasar, mengurangi risiko, menciptakan peluang dan mengatur reputasi (corporate reputation) sebagai asset organisasi bagi keuntungan organisasi atau pemegang saham[1]. Sedangkan Cutlip, Center & Broom menguraikan sebagai proses proaktif untuk mengantisipasi, mengidentifikasi, mengevaluasi, dan menanggapi isu-isu kebijakan yang mempengaruhi hubungan mereka dengan organisasi public.[2] Berdasarkan definisi di atas dapat dikatakan manajemen isu merupakan pengaturan (manajemen) yang dilakukan secara  proaktif dalam mengantisipasi, mengidentifikasi maupun mengevaluasi kebijakan coroporat kaitannya dengan peluang pasar dan pelanggan, mengurangi risiko dan pengaturan reputasi korporat.

Tidak semua isu perlu ditanggapi, tetapi perlu memilah-milah isu yang perlu ditanggapi, karena tidak semua isu akan berhubungan dengan masalah reputasi korporat. Isu-isu yang perlu segera ditanggapi dan dikelola oleh korporat adalah isu-isu:

• Isu yang aktual yang merupakan isu yang sedang terjadi atau dalam proses kejadian, sedang hangat dibicarakan dan isu yang diprakirakan akan terjadi bukan isu yg sudah lepas dari perhatian masyarakat / isu sudah basi
•  Mempunyai nilai kekhalayakan (public value), artinya langsung menyangkut hajat hidup orang banyak, bukan hanya untuk kepentingan seseorang atau sekelompok kecil orang.
• Memiliki nilai problematik, artinya masalahah yang mendesak dan seriaus yang harus segera ditangani. Bila tidak segera ditangani disinyalir akan berpengaruh pada reputasi korporat.

Dalam kegiatan Public Relations pengananan manajemen isu selalu disandingkan dengan manajemen krisis, karena isu dan krisis memiliki kedekatan satu sama lain, meskipun isu tidak selalu menyebabkan krisis. Fearn-Banks mengulas manajemen krisis sebagai proses perencanaan strategis terhadap krisis atau titik balik negatif, sebuah prosesw yang mengubah beberapa risiko dan ketidakpastian dari keadaan negatif dan berusaha agar organisasi cepat mengendalikan sendiri aktivitasnya.[3] Dalam manajemen krisis diperlukan komunikasi krisis, dalam buku yang sama Feran-Banks menuliskan komunikasi krisis (crisis communication) sebagai menyangkut transfer informasi dari orang-orang penting (publik) untuk membantu menghindari atau mencegah krisis (atau kejadian negatif), pulih dari krisis dan mempertahankan atau meningkatkan reputasi.

Manajemen isu lebih menekankan pada penangananan untuk mempertahankan pasar dan reputasi sehubungan dengan munculnya isu-isu yang dapat mempengaruhi reputasi korporat sedangkan manajemen krisis lebih mengacu kepada penanganan untuk mencegah terjadinya suatu krisis.

Manajemen isu dan krisis merupakan agenda yang penting dalam sebuah korporat karena akan berdampak pada reputasi korporat yang berdampak pada tingkat kepercayaan stakeholders terhadap korporat. Penanganan isu yang berkembang harus direncanakan baik bahkan jauh hari sebelum isu-isu itu merebak dan meresahkan para stakeholder. Penanganan isu yang tidak komprehensif akan menyebabkan terjadinya krisis di dalam korporat.  

PERENCANAAN MANAJEMEN ISU DAN PENGENDALIAN RUMOR

            Manajemen isu sebagai rangkain kegiatan Public Relations dalammembangun reputasi korporat merupakan kegiatan yang harus dilakukan dengan perencanaan yang baik. Gonzales-Harero dan Patt memperkenalkan konsep stretetgi manajemen krisis dengan mengacu kepada tahapan kisis yang terjadi. Model penanganan krisis oleh Gonzales-Harrero & Patt meliputi manajemen isu, perencanaan pencegahan, krisis terjadi dan pasca krisis.[4] Penanganan isu dan krisis dalam setiap tahapnya dapat direncanakan seperti di bawah::

1.      Manajemen Isu

Dalam perencanaan manajemen isu perlu mempertimbangkan

a.   Memonitor lingkungan, mencermati trend (isu) baru di masyarakat yang mungkin mempengaruhi organisasi di masa datang.

b.  Mengumpulkan data atas isu-isu yang berpotensi menjadi krisis dan mengevaluasinya.

c.   Mengembangkan strategi komunikasi dan konsentrasi pada usaha pencegahan terjadinya krisis.

d.  Studi kasus dari krisis yang terjadi pada korporat lain yang sejenis.

2.      Perencanaan Pencegahan

Perencanaan terhadap pencegahaan krisis dilakukan dengan:

a.       Penyusunan kebijakan proaktif mengenai isu-isu yang berkembang

b.      Penganalisaan relasi organisasi dengan publik

c.       Perancangan anggota tim manajemen krisis yang potensial.

d.      Menunjuk dan melatih wakil organisasi.

e.       Menentukan pesan, sasaran dan media yang akan digunakan dalam menerapkan rencana komunikasi krisis.

f.        Mendidik khalayak internal dalam bersikap dan bertindak dalam menghadapi krisis.

g.       Menguji prosedur krisis.

3.      Krisis Terjadi

Kegiatan yang terjadi pada saat krisis terjadi adalah:

a.   Memperbaiki dan memgimplementasikan rencana krisis

b.  Pengembangan materi komunikasi

c.   Mengkomunikasikan tindakan yang diambil untuk mengatasi krisis pada publik korporat.

d.  Menangani publik yang kerkena dampak dari krisis

e.   Mencari dukungan dari pihak ketiga seperti para ahli.

f.    Penerapan komunikasi internal

g.   Melaksanakan program sehari-hari dengan normal.

4.      Pasca krisis

a.       Menjalin hubungan dengan publik korporat (stakeholders)

b.      Memantau isu dan krisis yang mengancam korporat

c.       Mengadakan press release terhadap setiap tindakan yang sudah dilakukan dalam mengatasi krisis.

d.      Mengevaluasi atas krisis yang ada.

e.       Menlampirkan feedback atas rencana krisis yang ada.

f.        Mengembangkan strategi komunikasi jangka panjang untuk mereduksi kerusakan dampak yang ditimbulkan oleh krisis.

STUDI KASUS

Manajemen Isu dan Krisis PLN dalam Menangani Krisis Listrik

Harian Nasional Kompas dalam headlinenya pada tanggal 31 Mei 2009 menuliskan krisis listrik hingga tahun 2009. Pemadaman listrik terjadi secara beruntun dalam jangka waktu yang cukup panjang, dalam waktu yang bersamaan beberapa gardu listrik di ibu kota mengalami ledakan. Sehingga memunculkan stigma negatif terhadap PLN. Masyarakat merasa pelayanan PLN begitu buruk, kerugian akibat pemutusan listrik mencapai angka yang tidak sedikit. Dalam harian Kompas tersebut Wakil direktur utama PT Perusahaan Listrik Negara, Rudiantara, menjelaskan kondisi PLN saat ini. “Pemadaman tidak bisa dihindari karena kapasitas PLN tidak bertambah secara signifikan,” jelas Rudiantara (RA) di hadapan sejumlah media.

Secara transparan, RA memaparkan pertumbuhan pemakaian listrik kuartal 1-2008 mencapai 6,8%, padahal target pertumbuhan dalam APBN hanya 1,9%. Dengan pertumbuhan konsumsi listrik di atas 6%, cadangan daya pun terus tergerus, menjadi 25%, dari batas yang seharusnya 40%.

RA menjanjikan, kondisi kelistrikan akan membaik setelah beberapa proyek 10.000 megawatt (MW) mulai masuk pada pertengahan 2009. Yang jelas, dengan defisit 800-900 MW di wilayah Jawa-Bali, maka pemadaman bergilir pun tak terelakkan.

Kelangkaan listrik memang sudah menjadi isu nasional sejak 2007. Tahun ini, pemadaman bergilir bahkan sudah dilakukan. Namun, selama ini, belum ada penjelasan komprehensif dari pihak BUMN ini tentang kondisi PLN. Yang ada hanya informasi tentang akan adanya pemadaman listrik di wilayah tertentu di jam tertentu atau permintaan maaf saat salah satu mesin pembangkitnya mati.

Masyarakat, terutama dunia usaha, yang menggantungkan kelancaran bisnisnya pada pasokan listrik tidak mendapatkan gambaran yang memadai tentang kejelasan pasokan listrik. Ini tentu saja mempengaruhi sejumlah rencana bisnis maupun pengembangan yang akan dilakukan.

Transparansi informasi yang disampaikan PLN -– walau belum menjawab soal krisis listrik itu sendiri -– setidaknya memberi pemahaman baru bagi konsumen listrik. Terutama tentang bagaimana posisi PLN dalam keterbatasan energi listrik, dan apa yang dilakukan BUMN ini untuk secara bertahap mengurangi defisit listrik nasional ini.

Melalui keterbukaan informasi, PLN telah mengawali sebuah komunikasi krisis yang baik. Kenapa? Karena, soal keterbatasan energi listrik telah menjadi sebuah krisis nasional, dan harus dikelola dengan seksama.

Dalam situasi krisis (baik teknis maupun non teknis), korporasi perlu mengindentifikasi masalah inti, merencanakan langkah penanganan secara tepat dan sistematis.

“Memanajemeni masalah inti sangat krusial agar isu tidak berkembang ke mana-mana, yang nantinya tak mampu dikontrol oleh manajemen perusahaan itu sendiri,” kata John White, seorang konsultan PR dan manajemen komunikasi krisis dari Inggris.

Dalam kasus PLN, persoalan intinya adalah ketidakseimbangan pertumbuhan pasokan dan pemakaian. Karenanya, berkomunikasi dengan stakeholder (masyakarat pengguna) menjadi sangat penting. Ini untuk membangun pemahaman pelanggan tentang persoalan yang tengah dihadapi PLN, mendapatkan empati pelanggan, bahkan memungkinkan untuk melibatkannya dalam mencari solusi.

Langkah selanjutnya adalah identifikasi dengan siapa saja mesti berkomunikasi. Saat ini, manajemen PLN secara intens melakukan road show, berdialog business to business dengan pelanggan korporasi melalui pelbagai asosiasi, seperti Kadin, kawasan Industri, REI, industri telekomunikasi, dan lainnya.

Pendekatan B to B memang dianggap langkah strategis karena perusahaan adalah konsumen besar listrik, dan sekaligus stakeholder yang diharapkan mampu menjadi influencers bagi pengguna kelas perumahan.

Logikanya, jika para pengusaha sudah memahami situasi “krisis” listrik, mereka diharapkan mampu memberi pengaruh positif bagi lingkungannya termasuk karyawannya. Ini tak cuma untuk pemahaman di level industri, tapi juga di tingkat retail, perumahan.

“Kami harapkan akan terjadi  trickle down effect  dari langkah ini,” jelas Rudiantara kepadaku seusai mengikuti acara Bike to Work bersama Presiden Susilo Bambang Yudhoyono Jumat pagi lalu.

Lewat dialog dengan pelbagai pihak, publik bisa jadi berempati pada salah satu soal yang dihadapi PLN. Ini memang harus dijaga kesinambungannya, agar publik pengguna ter-update tentang situasi pasokan listrik yang sangat mereka butuhkan.

Namun, tampaknya direksi PLN harus bekerja lebih keras lagi. Tak cuma pada mensosialisasikan soal supply and demand listrik saja. Tapi,  lebih jauh lagi, yaitu menjadikan hemat energi menjadi bagian dari gaya hidup masyarakat, dan masyarakat paham tentang pentingnya penghematan energi.

Kampanye hemat energi akan lebih tepat jika dikemas melalui pendekatan corporate social responsibility yang kemudian dikomunikasikan melalui pelbagai kanal komunikasi yang ada.

Yang jelas, hemat listrik sejatinya tak cuma berarti mengurangi pemakaian daya, yang ujung-ujungnya mengurangi tagihan rekening listrik. Tapi, ini juga bisa menjadi sebuah gerakan hijau, yang sangat berperan dalam memerangi isu dunia, yaitu pemanasan global.

---

[1] Michael Regester & Judy Larkin. 2005 Risk Issues and Crisis Manegement: A Casebook of Best Practice (3^rd Edition), Philadephia, CIPR.

[2] Scott M. Cutlip, Allen H Center & Glen M Broom, 2000. Efective Public Relations.  

[3] Kathleen Fearn-Banks, 2007. Crisis Communicatio: A Casebook Approach. New Jersey: Lawrence Elbraunm Assosiate.

[4]A Gonzales-Harreo dan A.B. Pratt. 1996. An Integrated Symmetrical Mode for Crisis-Communication Management. Journal Of Public Relation Research 8(2), pp. 79-105.